Risulta chiaro da tutti i report che si possono trovare in rete che ormai dotarsi di una Strategia Digitale (Digital Strategy) ed avviare un percorso di Digital Transformation non è più una questione di se, ma di quando e come.
Il grado di maturità sul tema digitale è l’approccio ad un percorso di Digital Transformation, che mira a costruire quel ponte ad un’unica campata per unire il Digital Marketing ai processi business. Ma potrebbe rivelarsi più un esercizio di stile e generare come risultato entropia aziendale, destabilizzazione organizzativa, tempi lunghi e costosi di avvio dell’iniziativa che rischia di avere come risultato più tangibile la generazione un nuovo piano di comunicazione basato sostanzialmente sui social network.
Ho avuto modo di partecipare a molti tavoli, dove Marketing, Vendite e IT erano presenti sul tema in oggetto e ritengo che, se la distanza da colmare è troppo ampia, allora è meglio dividere il ponte in due archi dove i pilastri poggiano su basi più stabili. Agli estremi posiziono Marketing ed ICT ed al centro le Vendite: la prima campata unisce Marketing e Vendite, la seconda unisce le Vendite all’IT, e viceversa. Da un lato Vendite ed IT stanno collaborando da tempo sempre più a stretto contatto per automatizzare, tracciare ed analizzare le attività della forza commerciale ed i livelli di servizio offerti ai clienti sui diversi canali (in molte organizzazioni è l’IT che dipende dalle Vendite). Dall’altro lato, con l’aumento della concorrenza sui prodotti e sui mercati, Vendite e Marketing hanno iniziato a coordinare sempre di più attività finalizzate a campagne e promozioni.
Nel seguito analizzerò un report che conferma la distanza presente negli ultimi 2 anni tra CMO (Chief Marketing Officer) e CIO (Chief Information Officer) e vedremo quali sono le giunzioni che non si sono saldate tra le varie unità organizzative per creare questo ponte senza discontinuità e dare coerenza e sostenibilità al percorso di Digital Transformation.
Parto dal report di Accenture (2014 CMO-CIO Alignment Survey: Cutting Across the Digital Divide: http://www.accenture.com/it-it/pages/insight-cmo-cio-cutting-across-digital-divide.aspx ) per dipingere, secondo la mia interpretazione, il quadro della percezione della collaborazione tra CMO e CIO.
Lo studio è stato condotto su un campione di oltre 1.100 Senior Executive del settore Marketing e IT di tutto il mondo (tra cui circa 60 manager italiani) – e cerca di gettare una luce sullo stato del rapporto che esiste oggi tra CMO e CIO.
Quello che si evince è che per sfruttare al meglio le opportunità offerte da una Digital Strategy, queste due figure collaborano maggiormente rispetto al passato: il 43% dei CMO e il 50% dei CIO (in media) ritengono che la loro collaborazione sia cresciuta nel corso dell’ultimo anno. Ma solo il 23% dei CMO ritiene che la collaborazione abbia raggiunto un livello soddisfacente, mentre il 45% ritiene che la qualità dell’interazione possa migliorare ed abbia anche bisogno di un deciso cambio di passo (in Italia in particolare).
Per oltre il 50% di entrambe le figure, è maturata la consapevolezza che migliorare l’interazione e la cooperazione tra i due team produce risultati migliori: questo aspetto è stato messo al Top della lista delle proprie priorità sia dei CMO che CIO ed è considerato uno dei punti di maggiore importanza.
Qui finisce l’armonia ed iniziano gli attriti, dove non mancano le critiche dall’uno all’altro versante, dove persistono delle aree di dissonanza che devono essere appianate.
I CMO, dal canto loro, osservano una certa inadeguatezza al tempo e nei tempi dell’IT:
- il 40% ritiene che il dipartimento IT non comprende l’urgenza con la quale il Marketing necessita d’integrare dati da nuove sorgenti per poter indirizzare meglio le azioni sul mercato (un anno fa era la 34%);
- il 43% considera il team dell’IT troppo lento nel processo di adeguamento tecnologico e non linea alla velocità imposta da Digital Marketing (un anno fa era il 36%).
D’altro canto però, anche i CIO lamentano una “mancanza di visione” dei loro colleghi del Marketing:
- il 43% dei CIO dichiara (a livello globale) che le richieste e le priorità da parte del Marketing cambiano troppo spesso per riuscire a tenerne il passo (+3% rispetto l’anno precedente). In Italia questo scenario si estremizza al 70% circa;
- il 25% ritiene che i CMO non siano in grado di anticipare gli sviluppi di nuovi canali digitali (un anno fa era l’11%);
- il 41% dichiara che i colleghi del Marketing non forniscono un adeguato livello di Business Requirement (-5% rispetto anno precedente)
- il 51% afferma che gli addetti al Marketing comprendono la tecnologia.
Dal mio punto di vista, hanno entrambe una rispettiva e giusta visione. Ciò non vuol dire assumere una posizione politica per non far torto a nessuno, vuol dire invece osservare la cruda realtà stando seduti allo stesso tavolo con IT e Marketing. Il punto di partenza di ogni discussione è la modalità con cui si cercano di incastrare i dati dell’uno nell’altro, consapevoli della reciproca importanza per il futuro aziendale.
Può essere quasi un problema “genetico” dell’IT (in verità è solo un problema di storicizzazione del modello di gestione del business), per il quale un’anagrafica ha una sua dignità solo quando entra in processo logistico e/o amministrativo dell’azienda.
Per fare un ragionamento esemplificativo, possiamo prendere in considerazione la gestione di un’anagrafica: la gestione di quella di un cliente-consumatore è diversa da quella di un consumatore-non-cliente, anche se sono entrambi fruitori dello stesso bene o servizio dell’azienda.
Nel primo caso, l’IT è assolutamente preparato; nel secondo caso, non saprebbe come comportarsi (perché non rientra nei processi aziendali) ed avrebbe serie difficoltà a memorizzarla, sia per i volumi sia per la qualità dei dati che spesso l’accompagnano. Inoltre, gli attuali sistemi gestionali, anche se CRM, spesso non sono predisposti per questo tipo di situazione.
Ma se chiediamo al Marketing di definire l’anagrafica di un Marketing-Prospect (che solo in un secondo, e remoto, momento potrebbe diventare un Sales-Prospect), questo avrebbe una certa difficoltà sia a definirne il modello dati che il ciclo di vita in funzione degli obiettivi di Nurture Marketing. La cosa si complicherebbe ulteriormente se gli chiediamo di definire gli influenzatori della customer community. Se vogliamo che l’IT segua il Marketing, allora il marketing deve seguire il customer journey; per fare questo dobbiamo ragionare in prospettiva dando, da parte del Marketing, il merito che serve al rigore della precisione (con tempi adeguati) rispetto ai grandi volumi (a volte sterili) che si possono perseguire con azioni tattiche; almeno alternare adeguatamente queste fasi. Inoltre, l’offerta di tecnologie marketing è passata da circa 350 prodotti a settembre 2012, a circa 950 prodotti nel gennaio 2014 (Source http://chiefmartec.com/2014/01/marketing-technology-landscape-supergraphic-2014), per cui non è facile, da parte dell’IT, inseguire le esigenze tecnologiche che sono sempre più mutevoli (in funzione dell’offerta), sempre più “cool” ed in cloud. Dall’altra parte, l’IT deve accettare il fatto che i processi di social e content marketing e di lead nurturing fanno parte del processo di vendita (anzi sono la prima parte fondamentale del customer journey) e devono attrezzarsi per un IT landscape ibrido.
Poi si apre un problema che va dipanato: dove sta il budget per l’integrazione?
In questo scenario così frammentato, dove:
- entrambe le figure condividono la difficoltà di dare avvio all’attuazione di una Digital Transformation
- c’è la consapevolezza che tutti stanno imparando, ma con tanta voglia di superare gli ostacoli;
- la voglia di collaborare insieme per superare gli ostacoli è condivisa a livello di team Marketing ed IT.
La soluzione che propongo è di sfruttare le vendite come facilitatore, e questo sarà l’argomento del mio prossimo intervento.
